LA GESTIÓN UNIVERSITARIA.

Miguel Bazdresch Parada.

Marzo 5, 2008

0. Se pretende “anotar” criterios básicos de la gestión con el pensamiento en los gestores universitarios. No se pretende demostrar, teorizar, proponer o convencer.

1. Nota contextual.

El contexto de una sociedad abierta, plural, secular y tensa por las consecuencias, potencialmente desastrosas, no queridas, de sus avances humanos (materiales y del pensamiento) exige de la universidad proporcione un aparato crítico de pensamiento nuevo capaz de ayudar a los seres humanos a resignificar para revalorar (y quizá transformar de raíz) instituciones, búsquedas y fines. Las profesiones adquieren nuevos campos de significación y relativizan conocimientos emblemáticos para priorizar capacidades de transformación y conversión de ese conocimiento en utilidades y bienes concretos.

La gestión universitaria por tanto se vive hoy en medio de tensiones y conflictos nuevos, o poco conocidos de manera reciente, y demandas, del mundo social y sus actores, muy variadas en su índole, con pretensiones de respuestas inmediatas y en un clima general de incertidumbres y sospechas a veces inmanejables. Ante esto, la gestión universitaria tiene en el conocimiento (el bien humano por excelencia) su principal arma.

2. Gestionar con el conocimiento.

La nota en la cual se ha de hacer hincapié para “conseguir que se realice lo que deba ejecutarse para conseguir los fines universitarios” (definición sencilla de gestión) mediante el uso del conocimiento es la movilización.

Movilizar es una noción propia del pensamiento complejo. Se refiere a la descripción de aquellas acciones intencionales de una persona cuando enfrenta o se encuentra con demandas concretas, incluso cotidianas, de las situaciones reales.

Trata de recuperar el proceso de uso, aplicación y evaluación simultánea, y correspondencia de conocimientos y demandas que hace una persona al dar respuesta accional a la realidad. Trata de recuperar de un modo diverso a la acostumbrada descripción contenida en los conceptos de “deducción” e “inducción” pues recoge la noción de que el ser humano, ante situaciones reales no “deduce” de su conocimiento qué acción tomar; o no sólo “induce” del hecho concreto que enfrenta cuál es el conocimiento que le es útil o es aplicable para actuar.

Usar, aplicar, evaluar y decidir son verbos que pueden suceder o no cuando alguien “toma una acción” frente a las peticiones de la realidad. A veces “sólo hay tiempo de decidir”, a veces sólo de actuar intuitivamente; otras hasta se puede planear qué hacer.

En todos los casos es posible obligar al conocimiento a entrar en juego, pero este no entrará de manera automática o espontánea. Es necesario invitarlo. En todos los casos hay una “movilización” de nuestro ser hacia la realidad. Una noción parecida, en otro contexto, que puede ayudar a identificar qué es movilizar, es aquel término usado en Los Ejercicios que se denomina “moción”, vista aquí desde el actor.

Cuando gestionamos, de manera semejante a otras acciones o actividades, tomamos acción. Cuando hacemos “gestión con el conocimiento” nos obligamos a usar, aplicar, evaluar y decidir de tal modo que nuestras acciones y propuestas de gestión movilicen nuestros conocimientos y el de las personas con quienes trabajamos.

Conocer implica al final hacerse cargo de la realidad, más allá de explicarla o interpretarla. Las demandas de las realidades múltiples y complejas que se le presentan al ser humano en general y al gestor universitario en su campo de trabajo piden que “alguien se haga cargo de ellas”. Responder a esa realidad se puede hacer de manera óptima si el ser humano moviliza su conocimiento, es decir informa su acción desde aquellas certezas, o hipótesis al menos, que tiene sobre personas y materias involucradas en las exigencias de la realidad.)

Ejemplo breve: Un Rector conoce bien que proponer un proyecto, o impulsar el de algún otro, probablemente concite peticiones de apoyo de autoridad, de dinero y recursos, de reconocimiento, de facilidades, hasta de privilegios por parte de las personas a quienes se les pide realizar ese impulso. ¿Tal conocimiento ha de llevarnos a la conclusión de “cero proyectos nuevos”? ¿Ha de llevarnos a actos de autoridad e imposición? No. Ha de llevarnos a movilizar nuestro conocimiento de las personas concretas, de la institución y del comportamiento humano para “gestionar” lo que queremos. Ha de llevarnos a mover nuestro saber acerca de cómo alguien se apropia de una idea y la hace suya, a mover nuestro conocimiento acerca de qué implicaciones se solicitan cuando una autoridad pide compromisos y por tanto a adelantarnos y proceder de acuerdo a ese conocimiento. Puede parecer de “Perogrullo” sin embargo, la realidad universitaria nos muestra más ocasiones de parálisis y de actos autoritarios que impulso de nuevos proyectos. Y desde luego ha de llevarnos a cultivar esos conocimientos desde lo teórico y también mediante el aprendizaje que proporciona la práctica reflexionada y pensada.

Otro ejemplo: La resolución pacífica de conflictos, por ejemplo, es una herramienta, un enfoque de gestión centrado en la movilización del conocimiento, pues nos pide proveer de herramientas a las partes para negociar la mejor solución, la cual ha de ser buena para todos porque se conoce que un conflicto siempre esta causado por las partes involucradas. ¿Movilizamos nuestro saber para resolver conflictos o usamos la autoridad y el poder?

Arriesgo una definición de gestión del conocimiento, pues hay muchas formulaciones. Es detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de una organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las personas y de las organizaciones.

El desarrollo de todos los procesos universitarios (evaluación, formación, seguimiento...) puede ser ocasión de gestión capaz de movilizar y acrecentar nuestro conocimiento. Implica la sistematización de los procesos mediante los cuales los universitarios adquieren y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los retos futuros y adaptarse para enfrentar las oportunidades o las amenazas de los escenarios de actuación.

Así puede pensarse en minimizar el riesgo de tomar decisiones sobre asuntos complejos apoyados únicamente en "las ocurrencias" de quienes reciben los encargos o en "la tradición", en cómo se ha hecho antes. En cada asunto de gestión podemos sistematizar nuestro modo de hacer las cosas y podemos, con la movilización del conocimiento, aprender de la experiencia, acumular experiencias, procesos, resultados y conocimientos, y tendremos mayor capacidad de gestión.

3. Gestionar con la comunicación.

Si movilizamos nuestro conocimiento caemos en la cuenta de un imperativo: comunicarnos con sinceridad e imparcialidad para hacer posible una movilización cooperativa. Hoy la gestión ha de centrarse en la comunicación. No en los comunicados. ¿Por qué? Porque frente a una situación reaccionamos sin pensar detalles, no siempre de manera intencional y haciendo jugar nuestras certezas. La comunicación permite “dar cuenta y darnos cuenta” de lo que de hecho movilizamos y por tanto corregir, continuar o innovar. Si la acción gestora respeta los constitutivos de una “buena” comunicación tendrá mayores posibilidades de éxito.

Ahora bien, “buena” comunicación implica escucha activa, escuchar puntos de vista plurales (la vieja recomendación de los superiores a los rectores y directores era: escuche, antes y siempre, a quienes usted sabe no están de acuerdo con los puntos de vista usuales de usted), pródromos necesarios para conseguir apropiación y no sólo obediencia y, entre cosas, estar dispuesto a corregir si los hechos no suceden como se espera. Nada proporciona más conocimiento y autoridad moral que el reconocimiento oportuno de una equivocación, y su corrección.

Comunicarnos con verdad y asumir los constitutivos de una auténtica escucha de los otros, propicia que el gestor tenga a mano los elementos para ajustar sus acciones a los límites de la realidad de personas, situaciones, contextos y prioridades. Lo usual suele ser la gestión centrada en el control, es decir en saber qué hacen los otros. El control es necesario para obtener la información lo cual no garantiza el correcto curso de acción. Por otro lado, la comunicación, la confianza que genera y la escucha activa, además de ofrecer al gestor datos sobre la situación de las personas y de las cosas, y sobre el curso de los acontecimientos, propicia que el operador se haga cargo de las acciones y sus consecuencias.

4. Gestionar con la comunidad.

Movilizar el conocimiento, comunicarnos con verdad, escucharnos activamente no se puede hacer desde una decisión unipersonal. Implica compartir ideas y proyectos con los cercanos y los no tanto para reducir voluntarismo y evitar aquellos dos fenómenos tan conocidos como olvidados: “inventar la pólvora” y “multiplicar entes sin necesidad”. Si se logra que la comunidad, en sus diferentes expresiones, asuma acciones y compromisos con propósitos, el gestor puede ganar en seguridad pues se logrará con mayor facilidad si todos “empujan” en la misma dirección, o si aparece el fracaso no será porque el gestor dijo que y cómo hacer desde su lugar privilegiado.

Hacer juntos facilita además la continuidad. Los proyectos y los trabajos sufren dispersión y discontinuidad cuando dependen del gestor o de su empuje por carismático que sea. Si la comunidad se ha hecho cargo de proyectos y propósitos principales, el cambio o alejamiento del gestor inicial no los afectará esencialmente, pues la comunidad comprometida podrá continuar y ayudar a mantener las acciones necesarias aun con cambios de sujetos. Las obras de la Compañía a lo largo y ancho del mundo demuestran los dos hechos: continuidad cuando el gestor hace gestión centrado en la comunidad: y el fracaso y aun abandono de proyectos interesantes y aun importantes cuando el gestor es “dueño y señor” de ideas, personas y recursos.

Este criterio se inspira en una idea: El otro, los colegas, quienes nos acompañan en la gestión no sólo son iguales. Sobre todo son intérpretes que interpelan a la gestión, a las decisiones y los procedimientos. Esa acción se legitima a partir de un “nosotros”. Por eso recurrir a la comunidad no es un mero formulismo vacío o una graciosa concesión. Es un constitutivo de una gestión que pone por delante el “mayor bien”, la “mayor gloria de Dios”, bienes y gloria que están intrincados con las personas y sus procesos o no tienen validez.

La gestión con la comunidad suscita la interpretación y la interpelación. Es lo primero. Lo segundo será una respuesta a la interpelación que movilice la postura y el compromiso de la comunidad. Así el gestor se legitima, pues lo primero es la movilización de la interpelación y no la primacía de la autoridad que manda.

5. Gestionar desde la práctica.

El gestor tiene en su práctica (acción intencional objetiva) el material para aprender a ser mejor gestor. La práctica le proporcionará al gestor, si la observa, registra y sistematiza junto con la comunidad, las características del conocimiento movilizado, de la comunicación realmente realizada, el tipo de escucha efectuada, de la interpelación de la realidad y de los demás, y de la índole de sus propias respuestas gestoras.

Gestionar desde la práctica no implica olvidar objetivos o propósitos. Implica tratar éstos como hechos a constituir en la realidad dinámica concreta. No implica olvidar jerarquías y autoridad. Quiere decir utilizarlas para incrementar la capacidad de reconocer lo hecho y evaluarlo para corregir o continuar sin más. ¿Qué hicimos? ¿A dónde llegamos con ese hacer? ¿Qué conseguimos? ¿Qué realidad constituimos con lo hecho? Son las preguntas de un gestor desde la práctica.

Puede objetarse el tiempo necesario para hacer “todo” lo que implica realizar lo establecido. Sin embargo la cuestión no es el tiempo pues la gestión en comunidad y comunicación; y las herramientas de gestión moderna facilitan esa realización siempre y cuando se quiera aprender de lo que se hace.

6. Conclusión.

El gestor universitario se ve invadido de multitud de asuntos que en los hechos controlan su agenda personal y contaminan la agenda universitaria. Las prioridades y los compromisos con ellas facilita desarrollar y aplicar operativa y ágilmente criterios por los cuales se atienda lo prioritario aunque no sea urgente, y se reconozca lo urgente pero sin reducirse a ello. Gestionar mediante la asunción de impide ser simples operadores de lo que marcan los tiempos y ritmos establecidos por otros o por la inercia de los asuntos y grupos de la universidad.

Conocimiento, Comunidad, Práctica son las tres “palancas” constitutivas de la gestión.

Moción, Compañía, Liberación, Compromiso y Continuidad son los rasgos del proceso ignaciano involucrados en la gestión. Sinceridad consigo mismo y con los demás, Imparcialidad, Escucha activa son las virtudes del gestor universitario.

Gracias.